對于服務(wù)企業(yè)而言，有了商業(yè)模式之后，更重要的是從資源依賴型管理走向精細(xì)化管理

　　有誰會(huì)想到，在2008年年初，PPG——這個(gè)曾經(jīng)被媒體和各種評獎(jiǎng)活動(dòng)追捧的服裝直銷企業(yè)，卻遭遇了它成立以來最為嚴(yán)重的危機(jī)。

　　與傳統(tǒng)的服裝企業(yè)不同，PPG商業(yè)模式的獨(dú)特性在于，沒有自己的生產(chǎn)企業(yè)，也沒有自己的實(shí)體銷售渠道，這些特點(diǎn)既給PPG帶來了“輕公司”的美譽(yù)，同時(shí)也由此引發(fā)一系列問題。

　　從上游的供應(yīng)鏈來看，對于眾多OEM企業(yè)的控制成為“輕公司”的難點(diǎn)，而這些難點(diǎn)在“質(zhì)量問題”上集中反映出來。由于缺乏傳統(tǒng)的渠道支持，PPG獨(dú)特的商業(yè)模式也帶來了質(zhì)量控制難題。

　　有關(guān)PPG商業(yè)模式的缺陷，越來越成為業(yè)內(nèi)人士思考的焦點(diǎn)。

　　對商業(yè)模式的崇拜在企業(yè)界一度十分流行——低成本航空公司EasyJet把航空旅行帶給了普通大眾；戴爾將互聯(lián)網(wǎng)作為分銷渠道已經(jīng)取得了巨大的成功；吉列依靠其一次性剃須刀與客戶建立了持續(xù)性的關(guān)系，也創(chuàng)造了大量的財(cái)富；蘋果依靠其出色的設(shè)計(jì)和電子產(chǎn)品復(fù)活了；沃爾瑪依靠巨大的銷量成為供應(yīng)鏈的主導(dǎo)，借以降低成本等等……

　　但是，在成功模式的背后，又是什么因素在支撐呢？

　　可復(fù)制的是什么

　　盡管關(guān)于新商業(yè)模式的問題存在著各種各樣的說法，但是大多數(shù)人對于什么是商業(yè)模式并沒有一個(gè)清晰的概念。

　　我們了解到，“免費(fèi)”幾乎是萬維網(wǎng)的一種必然的商業(yè)模式，從中我們還了解到商業(yè)模式是一種定價(jià)方法。然后我們又聽說，有兩種基本的商業(yè)模式，即基于價(jià)格競爭的公司和基于質(zhì)量競爭的公司，因此我們得出的結(jié)論是，商業(yè)模式就是一種價(jià)值主張。

　　使我們更加糊涂的是，有人聲稱新的業(yè)務(wù)部門、從母公司剝離出新公司以及產(chǎn)品開發(fā)的外包等，都是商業(yè)模式。那么商業(yè)模式真的是一種組織結(jié)構(gòu)形式嗎？

　　實(shí)際上，上面幾種商業(yè)模式的說法為我們提供的都是一些片面的理解，因?yàn)樯虡I(yè)模式包含了所有這些概念，其內(nèi)涵甚至更廣。那么究竟什么是商業(yè)模式呢？它是一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的核心邏輯。對于營利性企業(yè)來說，它告訴該企業(yè)如何盈利。

　　依靠經(jīng)營一些簡單的食品，就構(gòu)筑了一個(gè)龐大的食品王國，麥當(dāng)勞這種松散的以小企業(yè)為主的組織何以能如同一個(gè)人的機(jī)體一樣，蓬勃發(fā)展，以至風(fēng)靡世界？這不能不使人想到麥當(dāng)勞那標(biāo)準(zhǔn)劃一的經(jīng)營。

　　麥當(dāng)勞那所謂的“標(biāo)準(zhǔn)化工作手冊”代表什么？如手冊中對員工如何拿杯子、開關(guān)機(jī)器，直至加工后的食品只能存放多長時(shí)間等都有詳盡的規(guī)定，從某種意義上說這代表著麥當(dāng)勞整體的信用。而對手冊中近乎“機(jī)械、繁瑣”的規(guī)范的具體執(zhí)行，則是各分店“拷貝”麥當(dāng)勞整體信用的過程——這也許就是麥當(dāng)勞成功的訣竅。

　　把種種慷慨的“服務(wù)承諾”轉(zhuǎn)為嚴(yán)格劃一的規(guī)范，其好處是顯然的——用戶和服務(wù)提供商都不用跟著感覺走了，衡量服務(wù)質(zhì)量好壞的指標(biāo)有了具體的量度。也許麥當(dāng)勞在某一個(gè)時(shí)間、地點(diǎn)并沒有路邊的飯館服務(wù)周到、飯菜可口，但顧客卻永遠(yuǎn)知道在任何一家麥當(dāng)勞會(huì)得到什么樣的服務(wù)、吃到什么口味的食品，因?yàn)槟菢?biāo)準(zhǔn)化手冊保證了這點(diǎn)。

　　只有“共贏”才能持續(xù)

　　所謂商業(yè)模式，不是企業(yè)的一廂情愿，而是要和各利益關(guān)系人實(shí)現(xiàn)共贏。

　　零售業(yè)可以說是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)中的代表性行業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略專家、北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)社會(huì)學(xué)博士姜汝祥對國美與沃爾瑪成功模式的異同有一個(gè)非常有價(jià)值的研究。

　　在他看來，國美的成功代表了中國經(jīng)濟(jì)從短缺向過剩轉(zhuǎn)化過程中定價(jià)權(quán)的轉(zhuǎn)移。這種市場主動(dòng)權(quán)轉(zhuǎn)移的結(jié)果，使供過于求的制造商不得不“委屈”地接受渠道商的擠壓。國美正是控制了渠道，從而控制了終端消費(fèi)群。國美的成功壯大，出現(xiàn)在中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)時(shí)期，是機(jī)會(huì)型的。中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型注定會(huì)出現(xiàn)大渠道商。

　　和中國不同，美國在上世紀(jì)70年代時(shí)面臨了石油危機(jī)，并不存在“機(jī)會(huì)型”發(fā)展。沃爾瑪恰恰是在上世紀(jì)70年代、80年代美國經(jīng)濟(jì)背景下，從一家小的折扣店發(fā)展為全美最大的零售商。美國前10位的廉價(jià)零售商，80％都在這期間破產(chǎn)、倒閉或被兼并。山姆。沃爾頓的成功秘訣很簡單：他主要在美國南部和西南部的農(nóng)村地區(qū)開設(shè)超級(jí)市場，把發(fā)展的重點(diǎn)放在城市的外圍，賭博式地等待城市向外的擴(kuò)展。沃爾瑪走的道路，不是爭地盤的道路，不是因?yàn)橄日紓€(gè)好地盤，占個(gè)好位置，而是一種實(shí)力競爭的道路。

　　他分析說，相比之下，由于歷史的背景，國美的發(fā)展基本上是外延擴(kuò)張型，建立在“機(jī)會(huì)”基礎(chǔ)上，擴(kuò)張方式主要是圈地，盡量多地占領(lǐng)地盤，將機(jī)會(huì)控制在自己的手里。當(dāng)國美逐漸發(fā)展成為全國最大的家電零售連鎖企業(yè)，它對供應(yīng)商的談判能力也大大增加，只要產(chǎn)品過剩，市場的主動(dòng)權(quán)就仍然控制在國美手里。但是，國美這種“機(jī)會(huì)規(guī)模擴(kuò)張型”的成功能走多遠(yuǎn)？

　　而沃爾瑪在采購上變革，在供應(yīng)鏈上對廠家實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化影響，使得全世界整個(gè)制造業(yè)的創(chuàng)新能力提高了大約30％左右。它創(chuàng)造性地做出了物流體系的變革，成本低是經(jīng)營變革的結(jié)果。比如“寶潔-沃爾瑪協(xié)同商務(wù)模式”，使寶潔可以通過電腦網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視自己產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，據(jù)此調(diào)整自己的生產(chǎn)和補(bǔ)貨計(jì)劃。兩家可以從共同的商業(yè)計(jì)劃開始，到市場推廣、銷售預(yù)測、訂單預(yù)測，再到最后對市場活動(dòng)的評估總結(jié)，都構(gòu)成可持續(xù)配合與提高的循環(huán)。廠家正是通過保持與沃爾瑪?shù)拿芮泻献骰锇殛P(guān)系，最大限度地降低成本、提高了市場反應(yīng)效率。

　　服務(wù)需要外部環(huán)境支撐

　　香港物流業(yè)的發(fā)展，可以給我們許多啟示。

　　香港物流業(yè)的發(fā)達(dá)，得益于對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和新技術(shù)的武裝。以客為專，做到客戶喜歡什么就做什么，包括收費(fèi)、宣傳推廣、聯(lián)絡(luò)客人等。技術(shù)方面，將衛(wèi)星定位系統(tǒng)、聲控技術(shù)等運(yùn)用于流程管理中，大大提高了物流效率和可控性。而中國內(nèi)地的物流業(yè)，普遍存在小、散、差等不足，功能單一，普遍從事運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等傳統(tǒng)項(xiàng)目，而香港的倉庫已轉(zhuǎn)向加工、分撥等功能了。

　　發(fā)達(dá)的專業(yè)服務(wù)是香港現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的一大亮點(diǎn)，包括會(huì)計(jì)師、律師、建筑師、規(guī)劃師、評估師等10大專業(yè)團(tuán)體的專業(yè)人員超過6萬人，僅會(huì)計(jì)師就有2.6萬人。專業(yè)服務(wù)的優(yōu)勢在香港轉(zhuǎn)化成了服務(wù)業(yè)效率優(yōu)勢，一筆匯款5分鐘就能出去，進(jìn)出口貨物報(bào)關(guān)1分鐘辦完。而內(nèi)地物流人才的缺乏，已經(jīng)成為制約物流業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，加強(qiáng)物流基礎(chǔ)性工作，包括落實(shí)物流標(biāo)準(zhǔn)化并與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌，發(fā)展物流學(xué)歷教育，不啻為明智選擇。

　　現(xiàn)代服務(wù)業(yè)“香港模式”的獨(dú)特之處，在于分工細(xì)化而明確，很少有跨學(xué)科、跨專業(yè)的事務(wù)所。比如，建筑設(shè)計(jì)方面，至少包括土地工程所和建筑所。而內(nèi)地專業(yè)事務(wù)所則不然，一個(gè)建筑設(shè)計(jì)院里，既有工程師、設(shè)計(jì)師、建筑師，還有機(jī)械工程師等。大而全，多而不專是國內(nèi)現(xiàn)代服務(wù)業(yè)的“軟肋”。

　　商業(yè)模式是需要管理的

　　專家分析說，對于服務(wù)企業(yè)而言，有了商業(yè)模式之后，更重要的是從資源依賴型管理走向精細(xì)化的思想制度，從對人才、資本、技術(shù)的依賴，轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ肆Y本、觀念、機(jī)制創(chuàng)新能力的依賴，從依賴性或崇拜性管理走向問題解決方案的管理。

　　專家認(rèn)為，在服務(wù)管理中，有5個(gè)缺口需要彌補(bǔ)。

　　缺口一：期望的服務(wù)——管理者對顧客期望的認(rèn)知缺口（不知顧客期望什么）

　　由于服務(wù)業(yè)的管理者未能真正了解消費(fèi)者期望業(yè)者所提供的服務(wù)所致。亦即消費(fèi)者之需求認(rèn)知未被了解，故業(yè)者所提供的服務(wù)屬性自然無法滿足消費(fèi)者，進(jìn)而影響消費(fèi)者對服務(wù)質(zhì)量的認(rèn)知。

　　缺口二：管理者對顧客期望的認(rèn)知——服務(wù)質(zhì)量規(guī)格缺口（沒有選擇正確的服務(wù)設(shè)計(jì)與標(biāo)準(zhǔn)）

　　即使服務(wù)業(yè)者正確地知覺到消費(fèi)者對服務(wù)的期望，也會(huì)因?yàn)楣緝?nèi)部資源或市場條件的限制，不一定能提供符合消費(fèi)者所需要的服務(wù)屬性。

　　缺口三：服務(wù)質(zhì)量規(guī)格——服務(wù)的傳送缺口（沒有依照標(biāo)準(zhǔn)傳遞服務(wù)）

　　縱然公司已詳定明確的作業(yè)程序與質(zhì)量規(guī)格，在服務(wù)傳送給消費(fèi)者的過程中，會(huì)因?yàn)榉?wù)人員與消費(fèi)者同時(shí)參與，使整個(gè)傳送過程受到太多不確定因素的影響，難以符合服務(wù)質(zhì)量的規(guī)格，而無法標(biāo)準(zhǔn)化地控制。

　　缺口四：服務(wù)的傳送——與顧客的外部溝通缺口（績效沒有符合承諾）

　　服務(wù)業(yè)者對外的廣告或其它溝通工具的運(yùn)用，會(huì)影響消費(fèi)者對服務(wù)的期望。因此公司在對外溝通活動(dòng)上，不可言過其實(shí)，以免造成消費(fèi)者期望過高，進(jìn)而影響消費(fèi)者對該公司服務(wù)質(zhì)量的評估。

　　缺口五：期望的服務(wù)——知覺的服務(wù)缺口

　　期望的服務(wù)是受到消費(fèi)者本身的需求、過去的經(jīng)驗(yàn)及口碑的影響。若實(shí)際認(rèn)知高于期望水平，則顧客對服務(wù)質(zhì)量水平的評價(jià)將會(huì)提升。